尤伯杯,卡尔斯·洛雷

尤伯杯是先前达成的全球更多地区的公司。在不到两年的时间里遭到了多国。他成功得益于苹果AppStore的努力。根据位置的应用程序更改,服务也是如此。这就是所谓的相同,是同一品牌,但操作的不同而不同的位置,它的法律框架,消费者的口味和与合作伙伴协议。

En el sur de Europa, Carles Lloret (Valencia, 1982) lidera su avance y crecimiento, procurando adaptar el servicio a cada uno de los países en los que opera en el sur del continente. Entró como gerente en Barcelona y ahora tiene la responsabilidad de hacer crecer Portugal, España, Italia, Grecia, Israel y ahora Turquía. Cada una de las delegaciones, relata, es totalmente distinta. Portugal es, en su opinión, la que tiene una postura más abierta a su servicio: “Lisboa, Oporto y Algarve ya funcionan con Uber, pero lo más interesante es la apertura a crear un marco regulatorio pensando en el futuro, en aliviar las ciudades”.

在意大利的情况下,许可证,如西班牙,非常有限。他们在罗马和米兰,但没有与出租车直接竞争工作,但高档车和私家车牌照。

希腊是相反的,非常接近尤伯杯X,在美国,其他赛车出租车服务明星。他们同时使用游客和当地居民。以色列再次就是高端船队所从事的应用程序的地方。只有他们在土耳其经营在伊斯坦布尔与尤伯杯XL,大型车辆,但比出租车便宜。

西班牙开始与巴塞罗那作为一个城市的明星,然后来到食品与马德里和巴塞罗那的运行发送,以保持公司经营,现在,有没有在世界上提供别处特色服务:尤伯杯一,骑特斯拉。 “他们有很大的认可。走出100个请求迎合只有10,“谁不试图解决一个反复出现的争议经理说:”对于每30辆出租车拥有许可证。我不认为我们是一种威胁。我们希望达到10,000或15,000,即仍然相对较低”的人物。

滨海略试图保持每个国家的乡土气息。

在任何情况下,这些商业模式远不够的 共享经济的初始概念。西班牙最高的企业的层次证明:“在欧洲,我们是一个非常不同的社会,高度管制的空间。我们正押注于一个中间版本有执照的驾驶员和训练有素。我们都知道,的士牌照二级市场也是健康的。“它并不隐藏 经过多次的负面反应品牌“我们一直没能很好地沟通。我们缺乏教育,但没有时间悲哀,而是学习。“

滨海略参观旧金山经常沉浸在公司的文化, 符合新指令并不断提高自身的管理水平。该 启动 在世界上最有价值的,并没有否认, 一直动荡和争议 在去年继续尤为明显。随着新CEO的到来, 达拉·科斯罗沙希已经遏制了丑闻周本身也赞成特拉维斯·卡拉尼克周,滨海略是他们对此事的意见娴静:“我们都学到了很多东西。据显示,最初的愿景和使命意义“。霍斯劳沙希你的第一印象是积极的:“由于变化知觉,但我也很清楚,没有特拉维斯不会是我们在哪里”。

No rehuye uno de los puntos más polémicos de Uber, con cada vez más críticas a una economía colaborativa que no encaja con los postulados de sus creadores: “Aquí eligen monetizar su tiempo y recursos, son ingresos complementarios. En Europa somos una sociedad muy distinta, muy regulada. Estamos creando un modelo intermedio con una normativa que impide que sean los autónomos los que conducen. Hacen falta al menos siete vehículos y siete licencias”. Es decir, contratan flotas, pero los conductores son trabajadores de otras empresas.

Reconoce que la competencia en todo el mundo es cada vez más creativa y diversa, con Didi en China y Lyft en Estados Unidos, así como Cabify en España y parte de América Latina. “En España Cabify es más grande, comenzaron antes. Imponen exclusividad tanto a conductores como a la empresa que los contrata. En América Latina en cambio, ganamos en cifras. En Italia es todo tan restringido que no hay ni competidores. En Grecia nos enfrentamos a Taxibeat, mientras que en Israel es Gett, con fuerte inversión de Volkswagen. En Turquía ha aparecido Careen, muy sólido con presencia también en Egipto”. Si de algo se siente orgulloso es de que 马德里 es el núcleo para las operaciones en el sur de Europa: “Queremos responder al reto de las ciudades, adaptarnos a sus necesidades. Dentro de 30 años casi nadie tendrá coche ni lo usará para ir al trabajo. Las ciudades van a cambiar por completo y Uber es parte del cambio”.

Su reto es tanto humano como numérico: “Tenemos un programa interno para crear una cultura más positiva y crear líderes internos, que los empleados sientan que importan y nos preocupamos por ellos, pero sin perder de vista las métricas”.

Lloret se despide con un mensaje para el sector del taxi: “No hemos mostrado con claridad lo que podemos hacer por los ciudadanos y por su sector. Es inevitable que cambie. Nosotros queremos tender la mano en esta transición para que sean parte de este nuevo mundo tecnológicos. Entendemos su situación pero ya tenemos acuerdos en muchos países. El mercado es amplio, con sitio para todos”.

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