Colaboradores natos, estos profesionales son enemigos de los que se aprovechan de su bondad. Conocidos como los jefes sin cargo, por su compromiso con la empresa resultan clave en procesos de cambio.

No tienen un cargo ni lo buscan, son los que organizan los afterwork y los partidillos de fútbol o baloncesto entre distintos departamentos, quienes son capaces de sosegar los momentos de tensión y los que toman las riendas para, en un momento dado, dar con la solución a un conflicto. Quienes trabajan con ellos los conocen muy bien: son superhéroes anónimos sin alardes. Gonzalo Martínez de Miguel, director general de Infova, asegura que tienen “una gran vocación de servicio y mucha generosidad. Son firmes en sus decisiones y a veces inseguros, pero gozan de gran autoestima. Suelen ser gente muy atrevida”. Añade que son las personas que cualquiera desearía en un equipo de trabajo, aunque menciona que gestionarlas no es sencillo “porque no buscan un reconocimiento por lo que hacen ni visibilidad, pero es importante dársela, ya que marcan un referente de comportamiento muy deseable para el resto de los empleados”.

Quiénes son

Algunas organizaciones son conscientes del valor de estos superhéroes, la mayoría de las veces alejados de los puestos de mando, y cada vez más tratan de identificarlos y, también, de gestionarlos de forma eficaz, porque son conscientes de que, en un momento dado, su popularidad puede mover montañas… para lo bueno y para lo malo. Andrés Fontenla, socio director de Recarte&Fontenla, Executive Search, explica que “son los artífices del cambio y habitualmente son tenidos en cuenta para pilotar sobre ellos las necesarias transformaciones. Por ejemplo, la integración con otra empresa, la transformación digital, una mayor orientación comercial provocada por la crisis, etcétera”.

Fernando Botella, CEO de Think-&Action, justifica su utilidad porque “las personas estamos más predispuestas a seguir a alguien en quien confiamos y a quien respetamos que a la mera autoridad. Por eso, conseguir convencer a estos líderes de opinión para que apoyen una determinada política o proceso de cambio es un gran paso de cara a granjearse el apoyo del resto de la plantilla”.

Estamos más predispuestos a seguir a alguien en quien confiamos que a la mera autoridad

Quien también ensalza su valía es Íñigo Luis Llorente, senior project manager de Korn Ferry Hay Group: “Como Clark Kent, Peter Parker o Bruce Wayne, la persona sentada a tu lado puede ser un superhéroe y, normalmente no lo notarás, al contrario de muchas personas que tienen una clara predisposición a hacerse notar o sobre venderse. No buscan ni crédito ni reconocimiento, les basta saber que están ayudando a sus colegas y contribuyendo a generar algo mayor y mejor”.

Uno de los errores que puede acabar con el buen hacer espontáneo y voluntario de estos superhéroes es, según Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, “no creer que hay que utilizarlos, ya que a partir de ese momento dejan de tener un mensaje auténtico. Para sacarles partido hay que involucrarlos (introducir su participación en los proyectos), informarles (darles información relevante para que ellos puedan tener opinión) y darles voz en procesos de cambio. Pero nunca, manipularlos: más vale que opinen aunque no coincida cien por cien con tu criterio”.

Qué ganan

Estos profesionales no buscan nada a cambio, y su compromiso con la organización no deja lugar a dudas. Gratificarles de alguna manera es la tentación de cualquier mando o responsable de personas que haya detectado sus habilidades. Fontenla subraya que “suele ser tentador promocionarles con el alto grado de compromiso, lo cual no es una política muy recomendable, digamos que debería ser una condición necesaria, pero no suficiente. Ha de primar el criterio de los méritos y las capacidades personales, que es lo que hará triunfar a ese ejecutivo en su nueva responsabilidad”.

Para muchos de estos superhéroes el reconocimiento de sus compañeros es una recompensa interesante

Ignacio Belinchón, socio de Ban Consultores, hace referencia a un matiz que, probablemente, estos profesionales anónimos valoran más la relevancia. Una vez identificados, recomienda explicarles qué se quiere cambiar y qué conductas llevarán a esos cambios: “Habrá que proporcionales herramientas, formarles y concienciarles de su inestimable y necesario apoyo para ello. Invertir en ellos es fundamental y es parte del reconocimiento que necesitan”. Belinchón ilustra las bondades de este proceso con las personas de perfil bajo que de repente son invitadas a un programa de formación o les hacen partícipes de un proyecto de cambio, “los resultados son enormes”.

Botella asegura que para muchos de estos superhéroes el reconocimiento de sus compañeros es una recompensa interesante, aunque también apunta que “la empresa también tiene que ser lo bastante inteligente para no hacer como que no se entera de lo que estas personas pueden aportar y aportan a diario al resto del equipo”. Aconseja hacer pequeñas menciones o agradecimientos públicos de sus logros y aportaciones, “citándoles como ejemplo o escalando de manera pública sus iniciativas a otros estamentos de la compañía. Y, todavía mejor, preguntándoles qué les gustaría, un curso o asistir a un congreso, que sean ellos los que pongan nombre a su recompensa”.

Los embajadores que cambiaron la manera de trabajar

Iniciativa, apertura al cambio, relaciones interpersonales y persuasión son las competencias que reunían los 139 embajadores para el cambio que identificó Cepsa para su traslado a una de las ‘Cuatro Torres de Madrid’. Este equipo lo integraron personas distribuidas de forma equitativa entre empresas, unidades o departamentos, con una proporción ecuánime de técnicos, administrativos y algún directivo. Durante diez meses, entre octubre de 2013 y julio de 2014, fueron el canal que puso en contacto a la organización con las inquietudes de 1.800 personas que, en oleadas de 30, asumieron un cambio de domicilio y una manera de trabajar diferente asentada sobre los pilares de la flexibilidad laboral. Carlos Morán, director de recursos humanos y organización de Cepsa, y Jesús Briones, uno de sus colaboradores en este proceso, explican aunque no fue difícil identificar a esas personas, “conocemos muy bien a la gente y cuando se planteó crear esta figura se puso en común con la línea de mando”, reconocen que era una figura que rompía moldes: el mando era el canal de comunicación y de repente se identificaron a personas anónimas que, en algunos casos, llegaron a saber más del proceso que alguno de sus responsables. Aseguran que la clave del éxito del ‘Proyecto Hadi’ (palabra árabe que significa ‘el faro que nos guía’) fue crear una línea de comunicación muy activa que pusiera al mismo nivel a embajadores, mandos y representantes sindicales. “Para los comités de empresa fue un cambio muy importante, hasta entonces ellos habían sido los interlocutores, pero con otra responsabilidad. En este caso se intentó que fueran copartícipes del proceso”.

El bueno, el malo y…el tóxico

El jefe que trate de luchar contra un superhéroe tiene los días contados: es un ‘influencer’ interno con mucho poder que puede plantar cara. Lo más probable es que no sea él mismo el que lidere esa rebelión: no lo necesita, ya que tiene ‘followers’ que, sin dudarlo le ayudarán a llevar a cabo su objetivo. Javier Cantera, presidente de Grupo BLC, afirma que “la toxicidad se desarrolla en un ecosistema determinado, ya que el superhéroe no puede ser tóxico para tener influencia. Eso sí, una persona que ya tiene influencia se puede convertir en una persona tóxica. Ser un superhéroe tóxico es muy peligroso, y la compañía tiene que identificarlo y generar una dinámica de diálogo. Muchas veces se gana más en el clima laboral, convirtiendo a una persona que intentando convencer a la mayoría. La toxicidad se supera con diálogo y con los tres procesos básicos: escuchar, comprender y conversar”.

es

WordPress的

分享

我们是一个系统的工作,以提高网站的质量,并通过检查文章,新闻和质量奖励活跃用户,非常感谢您改善 Business Monkey News!

如果该项目是错误的,这错译或丢失的信息,您可以编辑它,通知评论(我们将更正),也可以 查看原文章在这里: (原语言条)

这些变化将在2小时内进行更新。

编辑故事