Dos aviones de la aerolnea irlandesa Ryanair.

La supresión de 50 vuelos diarios en un periodo de seis semanas ha supuesto un duro revés para esta aerolínea.

Stephen Smith siempre había evitado volar con Ryanair por las malas experiencias con la compañía de bajo coste irlandesa que ha escuchado a clientes. Pero el año pasado, se decidió por fin a utilizarla. Su primera experiencia fue buena, pero la cancelación súbita de más de 2.000 vuelos les dejó a él y a su esposa atrapados en Alicante hace unos días, y Smith ha prometido no volver a volar con ella.

La supresión de 50 vuelos diarios en un periodo de seis semanas ha supuesto un duro revés para Ryanair, que en las dos últimas décadas se ha ganado la fama de operador eficiente, seguro y fiable, que lleva al destino deseado con puntualidad. Las cancelaciones de vuelos siguieron a un cambio en la regulación que obliga a las aerolíneas a contabilizar las horas de vuelo de la tripulación sobre el año natural, y no sobre su año fiscal, de abril a marzo. Debido a ello, la compañía no contaba con suficientes pilotos de reserva.

Es algo que ha dejado perplejos a muchos. “Se veía venir”, dice Andrew Lobbenberg, analista de aviación de HSBC. Ryanair podría tener un problema a largo plazo con sus 4.200 pilotos después de que Michael O’Leary, el consejero delegado de la compañía, sembrase cizaña amenazándoles con quitarles una semana de vacaciones en octubre. La amenaza se produjo a raíz de que los comités de empresa que representan a los pilotos de 14 bases rechazasen la oferta de cobrar una compensación a cambio de renunciar a esos días y quedarse otro año en la aerolínea. El efecto sobre su reputación quedó patente cuando el desastre obligó a O’Leary a disculparse y a admitir su error.

Revolución aeronáutica

Ryanair, la mayor aerolínea de bajo coste de Europa, junto con rivales como easyJet o Southwest, han cambiado radicalmente la industria de las aerolíneas en los 30 últimos años con su agresiva estrategia de precios bajos. En Europa, esta estrategia ha robado a compañías como British Airways, Air France-KLM y Lufthansa una cuota de mercado del 40% en los trayectos de corta distancia.

Pese a que la competitividad no deja de aumentar en la industria, Ryanair se mantiene a la cabeza, y los beneficios y el número de pasajeros no dejan de aumentar. Ha crecido de forma ininterrumpida desde 1991, cuando transportó a 650.000 pasajeros en seis aviones. Este año prevé llevar a más de 130 millones de personas empleando unos 400 aviones, y en mayo sugirió unos beneficios después de impuestos de entre 1.400 y 1.450 millones de euros. Su precisión con los costes ha sido la envidia de los directivos de las aerolíneas rivales.

Esto ha derivado en un cambio fundamental en el sistema de reserva de vuelo de las aerolíneas. Las compañías tradicionales han imitado muchas de las tácticas utilizadas con éxito por las aerolíneas de bajo coste. Lejos quedan los días en que el precio del billete incluía la mayoría de prestaciones, como la facturación, la elección de asiento o la comida y la bebida.

Hoy en día, la mayoría de las aerolíneas cobran por servicios como el embarque priotritario, la selección anticipada de asiento, el acceso a salas de espera exclusivas y el peso extra de equipaje. Además, muchas de ellas están estudiando formas para seguir reduciendo costes y generar más ingresos complementarios, pero los problemas de Ryanair muestran que el ahorro de costes puede llevarse demasiado lejos y afectar de forma negativa a las operaciones. En la última década, los ingresos por servicios complementarios han experimentado un enorme incremento. Las 10 primeras aerolíneas por ingresos complementarios generaron un total de 2.100 millones de dólares en 2007. En 2016, la cifra se disparó a más de 28.000 millones, según un estudio de IdeaWorksCompany.

Crecen las quejas

Aunque las medidas se han traducido en billetes más baratos, el descenso de los servicios han dado pie a crecientes quejas de los pasajeros. Este año, la aerolínea BA fue acusada de “Ryanizarse” al empezar a cobrar por la comida y la bebida en los vuelos de corta distancia en Europa. En EEUU, ha crecido el descontento de los clientes por el aumento de las tarifas. En mayo, los legisladores se hicieron eco de las frustraciones por aspectos como las tarifas por el equipaje y la reducción del espacio para las maletas de cabina, y amenazaron con redactar una legislación para proteger los derechos de los pasajeros, a raíz de la violenta expulsión de un viajero de un vuelo de United Continental el mes anterior.

La Oficina de Contabilidad del Gobierno de EEUU ha resaltado que los ingresos por facturación y por comisiones por cambios y cancelaciones aumentaron de 6.300 millones de dólares en 2010 a 7.100 millones el año pasado.

Spirit, una aerolínea de bajo coste de EEUU, aplica unas tasas complementarias que suponen el 46% de sus ingresos totales. En Europa, estos sobrecargos suponen el 39,4% de los ingresos de Wizz Air; y el 26,8% de Ryanair.

Tras las críticas de accionistas recibidas en la junta anual del grupo, O’Leary sugirió que podría aprenderse una lección sobre el salario de los pilotos. “Si miramos nuestro esquema de costes, los gastos de tripulación ascienden a unos cinco euros por pasajero. En easyJet rondan los nueve euros por pasajero… Quizá nos hemos excedido en cuanto al sueldo y la productividad de los pilotos”, declaró.

Los analistas creen que la delicada estructura de Ryanair deja escaso margen de maniobra en caso de que surjan problemas, como ha podido verse en el caso de los pilotos en reserva.

El martes, la aerolínea confirmó que subirá el sueldo de los pilotos. O’Leary explicó que el sueldo de un capitán oscilará entre 150.000 y 180.000 libras, pero sólo si trabaja en los aeropuertos de Dublín, Londres Stansted, Berlín y Fráncfort. Para un capitán con base en Dublín eso supondría un aumento de 22.000 euros, incluido un bonus extraordinario de 12.000 euros. Con ello, la compañía trata de reaccionar a la reciente fuga de pilotos a Norwegian Air. La aerolínea también afronta una factura de 25 millones de euros por las compensaciones a pasajeros por la cancelación de vuelos.

Consecuencias limitadas

Pese al malestar que han generado dichas cancelaciones, expertos en marcas y en aviación creen que las repercusiones para la imagen de la compañía serán efímeras, ya que es una industria que suele ser criticada por su mal servicio al cliente. A finales de mayo, BA sufrió un fallo de alimentación que ocasionó tres días de caos en el tráfico aéreo y afectó a 75.000 pasajeros en todo el mundo. En julio, Willie Walsh, consejero delegado de IAG, informó de que la interrupción del servicio había costado más de 73 millones de libras. Sin embargo, el incidente no tuvo grandes consecuencias para los beneficios del primer semestre de BA, que aumentaron en 110 millones: de 631 millones de euros een 2016 a 741 millones de euros este año.

Allen Adamson, fundador de la consultora BrandSimple, asegura que “una aerolínea puede cancelar vuelos, perder el equipaje… Mientras mantenga los precios bajos, la mayoría de los pasajeros reservarán un asiento”.

Es una lección que parece haber aprendido O’Leary, que el jueves declaró que “las crisis de relaciones públicas suelen generar una gran publicidad y ventas”. Tras la junta anual de Ryanair, un accionista afirmó que un amigo que quería una foto firmada del ejecutivo de Ryanair. O’Leary respondió diciendo que le cobraría 2,50 euros por una foto en blanco y negro y 5 euros por una en color. Tal vez sea otra fuente de ingresos complementarios para la firma.

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